Güç mesafesi ve Paternalist liderlik ilişkisi: Kuşaklar açısından bir değerlendirme

Abstract

Liderliği anlayabilmek için, lider, izleyiciler ve içinde bulunulan koşulları iyi anlamak gerekir. Bu çalışmanın konusunu oluşturan paternalist liderliğin izleyicileri tarafından benimsenmesi ve etkili olabilmesi de bu üç unsurun birbiriyle uyumlu olmasını gerektirir. Paternalist liderlik, otorite ve disiplini, babacan bir yaklaşım içinde, yardımseverlik ve ahlâki dürüstlük ile birleştiren bir liderlik tarzı, olarak tanımlanabilir (Farh ve Cheng, 2000:94; Yaman ve Turunç, 2012:288). Başka bir tanımla; paternalist liderlik, liderin, astların iş ve özel hayatlarına bir ebeveyn gibi rehberlik ettiği, karşılığında ise sadakat ve hürmet beklediği hiyerarşik bir ilişki, olarak düşünülebilir (Gelfand vd., 2007:493; Kurt, 2013:324). Bu liderlik türü ile en çok ilişkilendirilebilen kültür unsurlarından biri, güç mesafesidir (Erben, 2004:347; Köksal, 2011:104; Dorfman vd., 1997’den aktaran Yaman ve Turunç, 2012: 287). Güç mesafesi, kişilerarası gücün ya da üst ve ast arasındaki etkide bulunma durumunun, ast tarafından nasıl algılandığına ilişkin bir ölçüttür (Hofstede, 2001’den aktaran Bolat, 2011:114). Güç mesafesi yüksek olan kültürlerde, statü önemlidir ve insanlar bulundukları pozisyona göre güç sahibidir. Güç mesafesi düşük olan kültürlerde ise; statü, güç mesafesi yüksek olan kültürlerdeki gibi önemli değildir ve güçlü insanlar kendilerini olduğundan daha güçsüz gösterirler (Mooij ve Hofstede, 2002:63). Buradan hareketle, paternalist liderlik daha çok, güç mesafesi yüksek toplumlardaki çalışanlarca kabul görmekte ve istenmektedir (Farh ve Cheng, 2000:94; Pellegrini ve Scandura, 2006:265; Gelfand vd., 2007:493; Kurt, 2013:324). Liderlik türü açısından, içinde bulunulan bir koşul olarak kültür olgusu önemli olmakla birlikte, liderliğin anlaşılmasında liderin ve izleyicilerin kuşaksal özellikleri de büyük rol oynamaktadır. Yaklaşık olarak aynı yıllarda doğmuş, aynı çağın şartlarını, dolayısıyla birbirine benzer sıkıntıları, kaderleri paylaşmış, benzer ödevlerle yükümlü olmuş kişiler topluluğu (TDK, 2018), olarak tanımlanan kuşakların özellikleri, kuşaklar arasında yaşanan çatışmalar ve bunların sosyo ekonomik etkileri giderek yazında daha fazla ilgi görmektedir (Kupperschmidt, 2000:65; Hansen ve Leuty, 2012:34; Adıgüzel vd., 2014:165). Günümüz çalışma hayatında işletmeler, farklı kuşaklardan oluşan bir işgücü profiline sahiptir. Bu profilin çoğunlukla, Geleneksel Kuşak, Bebek Patlaması Kuşağı, X Kuşağı, Y Kuşağı ve Z Kuşağı olarak karşımıza çıktığı söylenebilir. Buradaki her bir kuşak, kendine has özellikleri, güdüleri, değer yargıları, algıları, tutumları ve davranışları ile ast-üst ilişkileri üzerinde farklı etkiler yaratmaktadır.

In order to understand leadership, the leader, followers and current conditions must be understood well. With the purpose of making the paternalistic leadership to be adopted by the followers, and to make it effective, these three functions should be compatible with each other. Paternalist leadership can be described as a style of leadership that combines authority and discipline with helpfulness and moral integrity with a fatherly approach (Farh and Cheng, 2000:94; Yaman and Turunç, 2012:288). Another definition of paternalist leadership is that it can be thought of as a hierarchical relationship in which the leader guides as a parent to the business and private lives of his subordinates, while expecting loyalty and respect (Gelfand et al., 2007:493; Kurt, 2013:324). One of the dimensions of culture which can be mostly associated with this type of leadership is power distance (Erben, 2004:347; Köksal, 2011:104; Dorfman et al., as cited Yaman and Turunç, 2012: 287). Power distance is a measure that shows how the distribution of power between the superior and the subordinate is perceived by the subordinate (Hofstede, 2001, as cited Bolat, 2011:114). In cultures that have high power distances, status is important and people hold power based on the position they possess. In cultures that have low power distances; status does not matter unlike in cultures with high power, and strong people show themselves weaker than they are (Mooij and Hofstede, 2002:63). From this point of view, paternalist leadership is more likely to be accepted and deserved by employees which have high power distance (Farh and Cheng, 2000:94; Pellegrini and Scandura, 2006:265; Gelfand et al., 2007:493; Kurt, 2013:324). In terms of leadership type, the generational characteristics of the leader and the followers play a major role in the understanding of leadership as well as the importance of culture as a condition to be found. The characteristics of the generations which are defined as people who were born in about the same years, who shared the same age requirements, and thus shared similar troubles, duties and fate (TDK, 2018), the conflicts among the generations and their socio-economic effects increasingly attract more interest in the literature (Kupperschmidt, 2000:65; Hansen and Leuty, 2012:34; Adıgüzel et al., 2014:165). In today's business life, businesses have a workforce profile composed of different generations. In this context, it can be said that this profile is mostly recognized in Traditionalists, Baby Boomers, Generation X, Generation Y and Generation Z. Each generation has different effects on Superior and subordinates relationships with its own characteristics, motivations, values, perceptions, attitudes and behaviors. The purpose of this study is to assess the relationship between power distance and paternalist leadership in terms of generations. In this context, the concepts of paternalist leadership, power distance and generations were first discussed, then paternalist leadership and power distance relations were examined in terms of different generations.